راهکارهای ITIL

مقالات ITIL

ده دلیل کلی برای تصمیم گیری سازمان‌ها جهت استقرار “واحد مدیریت خدمات”

  • بهبود کیفیت:

با دار بودن رویکردی متمرکز بر بهبود مستمر خدمات در سازمان، تمامی خدمات و فرآیندهای مربوطه به میزان مناسبی بهبود می‌یابد و سازمان توجه خود را به بهبود تمام خدمات متناسب با وضعیت موجود و مطلوب آن معطوف می‌دارد.

  • کاهش دوباره‌کاری:

سازمان با استقرار اداره مدیریت خدمات به طور قطع فرصتی پیدا خواهد کرد که به بهبود منابع مصرفی در این واحد بپردازد و استفاده از منابع و مدیریت دانش در این واحد را متعال نماید و نیز کارهای زائد و دوباره‌کاری‌ها را حذف نماید.

  • فرایندها و متدولوژی‌های یکپارچه:

توسعه و پیاده‌سازی فرآیندهای یکپارچه و استاندارد در واحد مدیریت خدمات سازمان

  • ارتقای کار حرفه‌ای و تخصصی پیرامون مدیریت خدمات:

با دارا بودن واحدی مخصوص مدیریت خدمات، این امر به صورت حرفه‌ای و تخصص دنبال خواهد شد و رویکرد سازمان نسبت به آن به عنوان یک واحد مجزا در سازمان متفاوت خواهد بود.

  • افزایش قابلیت و صلاحیت مدیریت خدمات سازمان:

با دارا بودن رویکردی منسجم در مدیریت خدمات سازمان، منابع سازمان در تعامل بیشتری با یکدیگر خواهند بود و درک بهتری از فرآیندهای مدیریت خدمات خواهند داشت.

  • ارتقای میزان ارزش‌آفرینی خدمات برای کسب‌وکار:

با داشتن مدیریت و حاکمیت یکپارچه و منسجم در سازمان برای مدیریت خدمات ارائه شده به مشتریان، مدیران ارشد اطمینان خواهند داشت که خدمات فناوری اطلاعات همواره اهداف کسب‌وکار را تحقق خواهد بخشید و ارزش بالایی برای سازمان به ارمغان خواهند آورد.

  • پشتیبانی یکپارچه:

رویکرد منسجم و متمرکز مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در سازمان، امکان پشتیبانی مستمر خدمات را فراهم می‌آورد و مسئولیت هر یک از افراد در برابر خدمات ارائه شده به مشتری مشخص خواهد شد.

  • بهبود سابقه مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در سازمان:

با ایجاد یک واحد مدیریت خدمات اثربخش در سازمان تلاش‌های بیشمار و بی‌وقفه این واحد بیشتر و ملموس‌تر از قبل از سوی مدیریت ارشد احساس می‌شود.

  • انعطاف‌پذیری توان مدیریت خدمات:

مدیریت خدمات فناوری اطلاعات به عنوان یک واحد مجزا به تقویت منابعی در راستای ارتقای عملکرد مدیریت خدمات می‌پردازد و در مواقع لزوم این منابع را در اختیار سایر واحدها قرار می‌دهد و سایر واحدها جهت رفع مشکلات خود می‌توانند از این منابع کمک بگیرند.

  • تخصص و تبحر در ابزار مدیریت خدمات:

واحد مدیریت خدمات فناوری اطلاعات می‌توانند به طور تخصصی به انتخاب، ارزیابی، نگهداری و توسعه ابزار مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در سازمان بپردازد.

 IT (IT Incident) نه راهکار در کاهش اتفاقات و رویدادهای

هر لحظه که سازمان با یک رویداد فناوری اطلاعات مواجه می‌شود، خواه رویداد مهم و یا جزیی، تاثیر مهمی بر بهره‌وری کسب‌وکار و اعتبار فناوری اطلاعات خواهد داشت. بنابراین می‌توان گفت «بهترین روش برای بهبود پشتیبانی فناوری اطلاعات کاهش نیاز برای پشتیبانی در اولین قدم خواهد بود». با کاهش پیشگیرانه حجم رویدادهای فناوری اطلاعات، سازمان سطح رضایت مشتریان را ارتقا خواهد داد و هزینه‌های پشتیبانی را کاهش می‌دهد.

حال سوال اصلی اینجا است که چطور می‌توان حجم رویدادها را کاهش داد؟ در ادامه به بیان ۹ راه‌کار در راستای کاهش رویدادها خواهیم پرداخت:

۱- پیاده‌سازی فرایند مدیریت تغییر ITIL :

پیاده سازی ITIL نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد که ۸۰% از رویدادها به دنبال تغییرات در محیط فناوری اطلاعات به وقوع می‌پیوندند. بنابراین با پیاده‌سازی اثربخش فرایند مدیریت تغییرات ITIL می‌توان از بروز رویدادها جلوگیری کرد. بخشی از فرایند مدیریت تغییر ITIL به بیان این می‌پردازد که متولی تغییر باید رویدادهای قبل و پس از اعمال تغییر را شناسایی نماید و راهکار خود را در راستای کاهش رویدادهای پس از تغییر کاربران ارائه نماید. با اطلاع‌رسانی روش‌های رفع رویدادهای پس از تغییر به کاربران تعداد رویدادهای پس از تغییر به شدت کاهش می‌یاشد.

۲- بهبود فرآیندهای استقرار نرم‌افزار: با بهبود:

با بهبود فرایند استقرار نرم‌افزار و افزودن فرایند تست اثربخش نرم‌افزار به آن حجم رویدادها در راستای نصب نرم‌افزارها به شدت کاهش می‌یابد. یکی از مراحل تست نرم‎‌افزارها شناسایی رویدادها حین تست و رفع آنها در محیط تستی در راستای آمادگی اجرای نرم‌افزار در محیط واقعی می‌باشد.

۳- شناسایی و تحلیل روند رویدادهای فناوری اطلاعات (به عنوان بخشی از فرایند مدیریت مسائل ITIL ):

تحلیل روند دوره‌ای رویدادها در بازه‌های زمانی مشخص به شما کمک می‌کند تا دلیل ریشه‌ای رویدادها را یافته و نسبت به رفع آنها اقدام نمایید. در بسیاری از سازمان‌ها که ابزار مناسبی برای ثبت رویدادها وجود داشته باشد، اقدام تحلیل روند را به راحتی و به صورت معناداری تحت نظارت مدیریت فناوری اطلاعات انجام خواهد داد. در برخی از سازمان‌ها که ابزار مناسبی وجود ندارد، بهترین راه‌کار پرسش از مسئولین فنی رفع رویدادها خواهد بود.

۴- شناسایی رویدادهای تکراری (به عنوان بخشی از فرایند مدیریت مسائل ITIL ):

با شناسایی رویدادهای تکراری و یافتن راه‌حل ریشه‌ای رفع آنها به سادگی می‌توان از بروز حجم زیادی از رویدادها جلوگیری کرد.

۵- پیشگیری از بروز رویدادهای مهم (به عنوان بخشی از فرایند مدیریت مسائل ITIL ):

پس از وقوع یک رویداد مهم (Major Incident) سریعا افرادی را در راستای رفع آن و یافتن راه‌حل ریشه‌ای آن در سازمان بگمارید و نیز از آنها بخواهید راه‌کارهای عدم تکرار این رویدادهای مهم را ارائه و آنها را در سیستم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات سازمان به کار بندند.

۶- پایش رخدادهای فناوری اطلاعات (IT EVENT) :

ابزارهای مانیتورینگ باید در سازمان مورد استفاده قرار گیرند تا به طور مستمر شبکه و سرورها را پایش کنند و هشدارهای مربوطه به هر یک را به اطلاع مدیران برسانند تا قبل از وقوع آنها اقدامات مقتضی صورت پذیرد. این امر نیز در کاهش رویدادها کمک شایانی می‌کند (فرایند مدیریت رخداد ITIL ). همچنین ابزارهای مانیتورینگ باید به گونه‌ای باشند که هنگام نقض یک آستانه (Threshold) یک رویداد در سیستم ثبت رویدادها ثبت نمایند تا قبل از اینکه بر خدمت تاثیر گذارند، مسئولین مربوطه آن را رفع نمایند.

۷- ارتباط اثربخش با مشتریان:

یک میز خدمت خوب باید پس از ثبت اولین رویداد و احتمال اینکه این رویداد ممکن است از سوی مشتریان دیگر تکرار شود باید سریعا مشتریان خود را از وقوع رویداد مطلع نماید و پس از آن به آنها این امید را بدهند که مسئولین فنی سازمان در تلاشند تا رویداد به وجود آمده را رفع کنند. این امر هر چند در تعداد رویدادها ممکن است تاثیر زیادی نگذارد، ولی از ثبت رویدادهای تکراری جلوگیری می‌کند و اعتماد مشتریان به میز خدمت سازمان را ارتقا خواهد داد.

۸- یافتن فرصت‌هایی در راستای استفاده از FAQ و Self-Service :

با تشویق مشتریان خود در راستای ثبت آنلاین رویدادها به جای تماس تلفنی و یا ایمیل این امکان را برای شما به وجود می‌آورد تا با استفاده از سیستم‌های FAQ و Self-Service مشتریان قبل از ثبت رویداد راهکارهای موجود در سیستم را در راستای رفع رویداد امتحان کرده و در صورت عدم کارآمد بودن راه‌کارهای مربوطه رویداد را ثبت کنند. این امر در کاهش تعداد رویدادها تاثیر شگرفی خواهد داشت.

۹-  ارتقای نیروی انسانی میز خدمت:

داشتن نیروی انسانی کارآمد و اثربخش در میز خدمت فناوری اطلاعات در کاهش تعداد رویدادها و افزایش رضایت مشتریان تاثیر عمده‌ای خواهد داشت.

 

۵ روش در راستای یک میز خدمات بهتر و اثربخش‌تر

هر چند این هدف ساده به نظر می‌رسد، ولی مدیران میز خدمت باید در راستای تحقق آن ترکیب مناسبی از نیروی انسانی، فرآیندهای مرتبط، اطلاعات و فناوری را در کنار یکدیگر فراهم آورند تا یک میز خدمت اثربخش و کارآمد ایجاد نمایند و به دنبال آن بهره‌وری و ارائه خدمات به مشتریان ارتقا یابد. در حالی سازمان شما در حال حاضر در حوزه میز خدمت با چالش‌هایی روبه‌رو است و یا هدف ایجاد یک میز خدمت را دارد، این مقاله با تمرکز بر ۵ حوزه کلیدی میز خدمت شما را در این راستا کمک خواهد کرد.

  • ایجاد چرخه موفقیت در انتظارات، شاخص‌ها، ارزیابی و بهبود

بر اساس تحقیقات انجام شده ۴۱ درصد از مشتریان بیش از ۲۰۰۰ میز خدمت از عملکرد میز خدمت ناراضی هستند و دلایل عمده نارضایتی آنان عدم رسیدگی به درخواست‌ها و مسائل آنان در زمان مقرر، عدم به‌روزرسانی وضعیت مسائل و درخواست‌های مشتریان در پایگاه داده مربوطه و … می‌باشد. ایجاد یک چرخه موفقیت در میز خدمت، مدیر میز خدمت را برای مقابله با چالش‌هایی از این دست آماده خواهد کرد. اولین گام این چرخه درک و شناسایی انتظارات مشتریان داخلی و خارجی میز خدمت می‌باشد. در این راستا تدوین SLA و OLA کاربران میز خدمت را برای شناسایی الزامات و نیازهای مشتریان کمک می‌کند. عقد قراردادی مانند SLA و OLA پیرامون انتظارات و حقوق متقابل کاربر و مشتری میز خدمت و مرور آنها در بازه‌های زمانی مشخص علاوه بر مشخص نمودن انتظارات، زبان مشترکی میان طرفین حاکم می‌نماید. پس از این گام استقرار و تدوین شاخص‌های کلیدی و مهم عملکرد و قابلیت میز خدمت برای کاربران میز خدمت امری حیاتی تلقی می‌گردد. شاخص‌های میز خدمت باید به صورت اثربخش تدوین گردد تا با تحلیل روند و ارزیابی اطلاعات حاصله از نتیجه شاخص‌ها بتوان تصمیمات راهبردی و کلیدی برای ارتقای عملکرد میز خدمت اتخاذ نمود. در نتیجه گام بعدی تدوین شاخص‌ها، ارزیابی نتایج حاصل از آنها و ارائه یافتن نقاط بهبود عملکرد و قابلیت میز خدمت خواهد بود. با پیروی از این چرخه میز خدمت سازمان شما به طور مستمر ارزیابی و بهبود می‌یابد. ابزاری که برای میز خدمت خود استفاده می‌نماید نیز شما را در تحقق این چرخه بسیار کمک خواهد کرد. چرا که ابزارهای مناسب میز خدمت قابلیت‌هایی را چون ردیابی اتوماتیک مسائل، استفاده از مدیریت دانش و … برای کاربران میز خدمت فراهم می‌آورد که به واسطه آنها کاربران در سریعترین زمان ممکن به اطلاعات و دانش مورد نیاز در راستای پاسخ به درخواست‌‌ها و رفع مسائل مشتریان دست خواهند یافت.

  • استفاده میز خدمت از بهروش‌ها و چارچوب‌های بین‌المللی :

استفاده از چارچوب‌ها و بهروش‌های مطرح بین‌المملی با هدف ایجاد ساختار و رویکرد فرایند محور در میز خدمت نقش مهمی دارد. بسیاری از شما دوستان با عبارت «چرخ را دوباره اختراع نکنیم» آشنا هستید. در این بخش با انتخاب چارچوب مناسب و درخور میز خدمت ار تجارب دیگران به بهترین نحو استفاده نمایید. این امر ارزش میز خدمت را در برابر مشتری ارتقا می‌دهد. مدیران میز خدمت در این بخش بهتر است وضع موجود میز خدمت خود را در مقابل بهروش‌های موجود چون ITIL ارزیابی و میز خدمت خود را همسو با آن چارچوب طراحی و یا بهبود دهند. آن دسته از مدیرانی که قصد طراحی اولیه میز خدمت خود را دارند می‌توانند با خریدن ابزارهای مناسب و با کیفیت در این حوزه همسویی میز خدمت خود را با چارچوب‌های مهم و موفق تضمین نمایند، چرا که تمامی ابزارهای موفق همسو با الزامات بهروش‌ها و چارچوب‌هایی موفقی چون ITIL می‌باشند.

  • ایجاد پروژه‌های کوچک و ساده بهبود میز خدمت :

پس از شناسایی فرصت‌های بهبود میز خدمت خود و نیز انتخاب یک چارچوب و بهروش مناسب و موفق، مدیران میز خدمت می‌توانند با تعریف پروژه‌های کوچک و قابل تحقق شکاف میان وضع موجود و وضع مطلوب میز خدمت خود را به حداقل برسانند و رضایت مشتریان خود را به طور مستمر ارتقا دهند. شایان ذکر است که مدیران در گام اول باید نقشه راه کلی و منسجم بهبود مستمر میز خدمت خود را ترسیم نمایند و پروژه‌های کوچک را به صورت هدفمند و در راستای تحقق هدف غائی و نهایی این نقشه راه طراحی نمایند. طراحی پروژه‌های کوچک با تیم کاری کوچک بسیار اثربخش‌تر از تعریف پروژه بزرگی با تیم‌های بسیار و حل تمامی مسائل در قالب یک پروژه می‌باشد.

  • استقرار فرهنگ نوآوری در میز خدمت :

یکی از کلیدی‌ترین شاخص‌های موفقیت پروژه‌های کوچک تعریف شده در مرحله قبل، سطح بالای شور و اشتیاق اعضای تیم پروژه‌ها در راستای پیشبرد پروژه می‌باشد. همچنین در طول پروژه برنامه‌ای داشته باشید که مشتریان میز خدمت خود را به عنوان یکی از ذینفعان کلیدی آن از منافع آنها و وضعیت پروزه‌ها مطلع نمایید و ایده‌های آنان را در راستای بهبود عملکرد میز خدمت با آغوش باز پذیرا باشید. ارتباطاتی که به سادگی میان کاربران میز خدمت، مدیران و مشتریان برقرار است یکی از عوامل کلیدی پیشرفت و بهبود میز خدمت خواهد بود. چرا که این ارتباطات راحت و آزادانه امکان تبادل نظر و ترا کنش ایده‌های بهبود میز خدمت را بیشتر فراهم می‌آورد و منتج به بهبود عملکرد کسب‌وکار خواهد شد.

  • جشن گرفتن موفقیت‌ها :

پس از تعیین پروژه‌های کوچک و پیشبرد آنها در محیطی خلاقانه و اتمام پروژه‌ها، موفقیت این پروژه‌های کوچک را جشن بگیرید. این موفقیت در نتیجه عملکرد خوب کاربران میز خدمت، مدیران و تعامل مناسب مشتریان ایجاد شده است، بنابراین با جشن گرفتن آنها و تقدیر آنان، آنها خود را در پروژه دخیل می‌دانند و گام‌ها بعدی بهبود را با اشتیاق و انگیزه بیشتری می‌پیمایند و ارزش بیشتری برای میز خدمت خواهند آفرید. نتایج حاصل از بهبود را در روزنامه‌های سازمان و یا تابلوی اعلانات سازمان به نمایش بگذارید. با مشتریان و نیز کاربران و مدیران مرتبط با میز خدمت مصاحبه کنید و رضایت آنان را از اقدامات صورت‌گرفته به نمایش در آورید. به عنوان سخن آخر باید گفت که مدیران و کاربران میز خدمت همراه به یاد داشته باشند که همواره چشم‌های خود را با دقت زیاد نسبت به شاخص‌های تدوین شده بازنگه‌دارند و نیز گوش‌های خود را برای شنیدن بازخورد های مشتریان و کارمندان نیز نگه‌دارند تا در برابر عدم انطباق آنها با الزامات تعریف شده، اقدامات اصلاحی مناسب را انجام دهند.

میز خدمت توسعه یافته Help Desk و Call Center است و تنها محدود به عنوان یک مرکز تماس به کار نمی‌رود. میز خدمت در قالب چند فرآیند مهم و منسجم:

(Incident Management, Request Fulfillment, Problem Management, Change Management, Service Level Management, Configuration Management) چرخه عمر تمامی تماس‌های ورودی به سازمان شامل انواع درخواست‌ها(Service Request)، رویدادها (Incidents)، مسائل (Problem) و … را از زمان ثبت در پایگاه داده، حل و رفع آنها، ارجاع به مراتب بالاتر در صورت نیاز، خاتمه و اطلاع مستمر وضعیت آنها به مشتری مدیریت می‌کند.

یک میز خدمت موفق شامل چهار عنصر کلیدی نیروی انسانی، فرآیند، اطلاعات و ابزار می‌باشد که با ترکیب مناسب این اجزا منافع و ارزش زیادی برای کسب‌وکار می‌آفریند. از جمله منافع میز خدمت برای سازمان عبارتند از:

  • ارتقای رضایت مشتریان و بهبود میزان اعتماد آنها به سازمان
  • بهبود حل و رفع تمامی درخواست‌های فناوری اطلاعات ورودی به سازمان از سوی مشتریان و کاهش چرخه عمر حل و رفع آنها
  • ارتقای حل و رفع درخواست‌های فناوری اطلاعات در اولین تماس مشتریان با میز خدمت
  • بهبود میزان بهره‌وری منابع پشتیبانی فناوری اطلاعات
  • مدیریت و کنترل اثربخش زیرساخت‌های فناوری اطلاعات
  • ارتقای مدیریت پیشگیرانه مسائل و رویدادهایی که تعداد درخواست آنها از سوی کاربران و مشتریان بالا است.
  • بهبود کیفیت خدمات فناوری اطلاعات

عواملی که میتوانند توافقنامه سطح خدمت (SLA) را با شکست مواجه کند !

۱-    استفاده از این توافقنامه به عنوان یک اسلحه

در بسیاری از موارد دلیل ارائه کنندگان خدمات برای تنظیم SLA، ساکت کردن صدای شکایات مشتریان است و این در حالیست که مشتریان خود همین موضوع را هم به عنوان عاملی برای شکایت و گلایه در نظر میگیرند. در طرف مقابل هم بسیاری از مشتریان از SLA به عنوان “چماق” برای ایجاد تحرک بیشتر در سمت سرویس دهنده استفاده میکنند و در صورت تخطی از توافقات این چماق را بر سر سرویس دهنده فرود خواهند آورد. به منظور موفقیت این توافقنامه (SLA) طرفین باید بپذیرند که این سند به عنوان ابزار “مچ گیری” طراحی نشده است، بلکه هدف آن مدیریت خواسته ها (توقعات)، بهبود ارتباطات، ایجاد شفافیت در مسئولیتها و تقویت رابطه طرفین این توافق است.

۲-    گمراهی بین “فرآیند توافقنامه سطح خدمت” و “سند توافقنامه سطح خدمت”

استقرار یک SLA تاثیرگذار بسیار بسیار پیچیده تر از پرکردن جاهای خالی یک قالب از پیش تعریف شده و یا تغییر دادن بندهای یک توافقنامه نمونه است. فرآیند ایجاد ارتباط و ساخت یک زیرساخت برای یک رابطه برنده-برنده یکی از اصول پایه ای اثربخشی SLA است. زمانیکه این فرآیند برقرار شده باشد به دنبال آن هم سند مربوطه (SLA) خواهد آمد. اما چنانچه این ارتباط به خوبی شکل نگرفته باشد بهترین سند نوشته هم بی ارزش خواهد بود.

۳- داشتن توقع غیرواقعی در مورد مدت زمان تدوین این توافقنامه

داشتن این فرضیه که ایجاد SLA یکی از کارهایی است که امروز شروع کنیم و فردا تمام، یکی از سوء برداشتهای رایج است. توسعه “توافقنامه سطح خدمت (SLA)” به دلیل حجم زیاد کاری که در ایجاد آن وجود دارد به سرعت امکان پذیر نیست (اموری مانند: مذاکره، استانداردهای خدمت، راه اندازی مکانیزم رهگیری، طراحی گزارشات، رویه های مستندسازی و … جزو امور زمانبر در توسعه اسناد SLA هستند). این فرآیند به منظور کمک به طرفین جهت ایجاد زیرساختی برای داشتن یک رابطه استوار، موفق و بلند مدت طراحی شده است. تعجیل در این فرآیند به معنی تخریب این آرمان است.

۴- حذف عناصر مدیریتی از توافقنامه

توافقنامه سطح خدمت (SLA) نیازمند عناصر خدمت (معرفی خدماتی که ارائه میشوند و شرایط و تعهدات ارائه آنها) و عناصر مدیریتی (رهگیری و گزارشات خدمت، دوره های بازبینی خدمت، فرآیند اعمال تغییرات در سند SLA و …) در کنار یکدیگر میباشد. وجود هر دوی این عناصر جهت داشتن یک توافقنامه اثربخش الزامی است (بطور معمول عناصر مدیریتی آنهایی هستند که بسیار کمتر مورد توجه قرار میگیرند). نتیجه این کاستیها این خواهد بود که عملا محصول یک SLA نخواهد بود، بلکه اظهارنامه ای در رابطه با خدمات ارائه شده است که نمیتوان از آن توقع کارکرد یک SLA را داشت.

۵- تنظیم توافقنامه بصورت یکطرفه

هر دو طرف توافق میبایست در فرمولاسیون SLA نقش داشته باشند. اگر قرار باشد یک طرف کنترل فرآیند را به دست بگیرد نتیجه این خواهد بود که طرف دیگر هم بر شروط اولیه خود پافشاری خواهد کرد حتی اگر این شروط به شکل دیگری تحت پوشش قرار گرفته باشند. اگرچه ممکن است مشارکت دو طرف مذاکره در تولید تمامی اجزا توافقنامه امکانپذیر نباشد اما میبایست هر دو طرف در کلیات به یک زبان مشترک رسیده باشند. در نهایت اینکه اگر در این فرآیند روح توافق وجود ندارد پس اسم آنرا نیز توافق نگذاریم.

۶- برداشت اشتباه از مراحل توسعه فرآیند

پیاده سازی توافقنامه سطح خدمت شامل فرآیندهای گردآوری اطلاعات، آنالیز آنها، آموزش، مذاکره و جمعبندی است. چنانچه توسعه دهندگان این توافقنامه به اجزا این فرآیند آشنایی نداشته باشند در نتیجه حرکت لنگ لنگان به پیش میرود اما هرگز به نتیجه نهایی منتهی نخواهد شد. برخی از مدیران فرآیند توسعه SLA را با اشتیاق فراوان آغاز میکنند اما متاسفانه بعد از ماهها که خروجی قابل قبولی به دست نمیاورند، ادامه فرآیند را متوقف میکنند.

۷-کوتاهی و غفلت در مدیریت توافق صورت گرفته

یکی از برداشتهای غلط در مورد این فرآیند این است که وقتی سند SLA تکمیل شد، کار تمام است. متاسفانه SLA ای که مدیریت نشود، به زودی و بعد از استقرار خواهد مرد. مدیریت SLA شامل مواردی مانند ارتباط مستمر در رابطه با ارائه خدمت، ارزیابی مجدد استانداردهای خدمت، رهگیری و گزارش دهی در رابطه با شاخصهای کلیدی عملکرد، برقراری جلسات دوره ای بازبینی خدمت و پیش بینی تغییرات مربوط به خدمت خواهد بود.

یک دارایی راهبردی (استراتژیک) در سازمان به نام ITSM

اگر شما در یک سازمان از هر نوعی (شرکتی، دولتی و یا مذهبی) حضور داشته باشید، چه دارایی‌هایی از آن سازمان را راهبردی تلقی می‌کنید؟ الزامی ندارد که شما مجموعه‌ای از دارایی‌های راهبردی را داشته باشید، ولی اگر حتی یک دارایی راهبردی داشته باشید، آن دارایی را باید به عنوان یک پیشران کلیدی برای کسب‌وکار تلقی نمایید. نمونه‌ای از دارایی‌های راهبردی عبارتند از: وجود کلیسا برای سک شرکت مذهبی، تسهیلات تحقیق و توسعه برای یک شرکت دارویی، پایانه‌های باری برای یک شرکت حمل و نقلی و رستوران برای یک تامین‌کنندگان زنجیره‌ای غذا.

ITSM در سازمانها به عنوان یک دارایی استراتژیک شناخته میشود.

شاید آسان‌ترین استنباطی که می‌توان از داریی‌های راهبردی نمود، این است که آنها دارایی‌های مرسوم یک سازمان مانند تجهیزات کامپیوتری و یا کامیون‌ها در یک شرکت حمل‌ونقلی به شمار نمی‌روند. دارایی‌های راهبردی آن دسته از دارایی‌ها تلقی می‌گردند که با کمک دارایی‌های مرسوم سازمان (منابع) و ترکیب آن با قابلیت‌های منحصر به فرد نیروی انسانی برای سازمان ارزش می‌آفرینند و به عنوان یک مزیت رقابتی سازمان به شمار می‌روند. دارایی‌های کلیدی سازمان در طولانی مدت مورد استفاده و بهره‌برداری قرار می‌گیرند و ترجیح سازمان‌هادر این است که مالکیت آن را بر عهده گیرند. ولی دارایی‌های غیر استراتژیک سازمان را می‌توان از هر نوع و هر ملیتی انتخاب نمود و می‌توان حتی آنها را کرایه نمود.

دارایی‎های راهبردی مفهومی است که در ITIL V3 تعریف شده است. این تعریف عبارت است از: « فرض اساسی مبنی بر اینکه مشتریان کسب‌وکار، خروجی‌ها و نتایج حاصل از کسب‌وکار را که به کمک منابعی چون سخت‌افزار، نرم‌افزار، زیرساخت، نیروی انسانی و … ایجاد شده است، دریافت می‌دارند ولی مالک ریسک‌های مرتبط با پشتیبانی، نگهداری و مدیریت این دارایی‌ها نیستند. در عصر حاضر سازمان‌ها، یک واحد فناوری اطلاعات را در دل خود جای داده‌اند که این واحد مسئولیت و مالکیت ریسک‌های مدیریت دارایی‌های راهبردی کسب‌وکار را از طرف مشتریان و تحت مجموعه‌ای از توافقتنامه‌ها و قراردادهای مختلف که SLA نامیده می‌شود، بر عهده دارند.

چگونه یک سازمان تصمیم می‌گیرد یک دارایی راهبردی است یا خیر؟ سوالات زیر به شما در پاسخ به این سوال کمک خواهد کرد؟

  • چه اتفاقی برای سازمان خواهد افتاد اگر موقعیت یک دارایی سازمان تغییر کند، مانند زمان سررسید اجاره‌نامه.
  • آیا می‌توان دارایی‌ها را در یک هزینه منطقی و یا زمان منطقی کپی‌برداری نمود؟
  • آیا مشتریان پس از تغییر مکان دارایی‌ها حفظ خواهند شد؟ آیا مراکز خرید مشتریان وابسته به مکان می‌باشد؟
  • الزامات سازمانها برای سرمایه‌گذاری چیست؟ آیا سازمان ترجیح می‌دهد که یک دارایی را خریداری کند و یا آن را اجاره کند؟

دارایی‌های استراتژیک چیست؟

استراتژی خدمت، دارایی‌های راهبردی و استراتژیک را به عنوان محصول، خدمت و دارایی فیزیکی تعریف می‌کند که در چرخه عمر خدمت ارائه می‌گردد.  هدف توسعه این دارایی های راهبردی با بیشترین ظرفیت ممکن در راستای نیل به اهداف استراتژیک و حصول موفقیت می­باشد. این امر بسیار منطقی است که تامین کنندگان خدمات، توسعه و مدیریت خدمات و دارایی های فیزیکی خدمات خود را همسو با مشتریان خود اولویت­بندی نمایند. هنگامی که یک مشتری و کاربر متوجه می‌شود که یک تامین‌کننده خدمات، محصولات مطمئن و با کیفیت ارائه می‌نماید و به خوبی آن را مدیریت می‌کند، علاقه وی جهت دریافت محصول از این تامین‌کننده ارتقا خواهد یافت و سرمایه‌گذاری‌های آینده‌نگارانه‌ای پیرامون آن از سوی کسب‌‌وکار انجام خواهد شد. حال اگر تامین‌کننده خدمات سعی در حفظ کیفیت خدمات در سطوح مورد توافق با مشتری و بالاتر از آن نماید این امر منتج به جذب مشتریان بیشماری در آینده خواهد شد.

توسعه دارایی‌های راهبردی  چرخه استراتژی خدمت ITIL

در زندگی شخص خودمان هم در آغاز شروع هر کاری باید ابتدا بررسی نماییم که آیا استعداد انجام آن کار را به اندازه کافی داریم یا نه؟ استعداد ذاتی تنها نقطه آغاز است و فرد باید آن را به بلوغ برساند تا بتواند در آن کار بدرخشد. این مصداق در چرخه عمر استراتژی خدمت نیز کاربرد دارد. استراتژی خدمت یکی از بخش‌های کلیدی ITIL در توسعه و ایجاد فرآیندها و خدمات در سطوح بالای سازمان می‌باشد. توسعه خدمات و دارایی‌های فیزیکی راهبردی و مهم، موفقیت در ارائه خدمات را تضمین می‌کند. برخی از ذینفعان ممکن است پیرامون توافقنامه‌های خدماتی که ارزش پایینی برای کسب‌وکار دارند، زمان زیادی صرف کنند، حال اگر آن زمان را در راستای شناسایی نیازهای خدمات و دارایی‌ها راهبردی و کلیدی صرف کنند، قطعاً خدمات ارائه شده رو به بهبود خواهد بود. بهبود مستمر خدمات مهم منتج به تشویق مشتری پیرامون تجدید قرارداد با تامین‌کننده و نیز ترغیب مدیران ارشد کسب‌وکار پیرامون سرمایه‌گذاری در خدمات مربوطه در راستای ارتقای هر چه بیشتر عملکرد آن خواهد شد.

ارزش‌آفرینی

ذینفعان بیشتر تمایل بر سرمایه‌گذاری پیرامون تامین‌کنندگان خدماتی دارند که تاریخچه ارائه خدمات با کیفیت و شفاف را دارند. یک تامین‌کننده خوب با میزان اثربخشی ارزش ایجاد شده در مقابل ارزش دریافتی سنجیده می‌شود. به عبارت دیگر تامین‌کننده در برابر هزینه و تلاشی که صرف می‌کند، چه میزان ارزش‌آفرینی می‌کند.

مدیریت خدمات به عنوان یک دارایی استراتژیک و راهبردی

در راستای اجرا و توسعه مدیریت خدمات به عنوان یک دارایی راهبردی، در گام اول باید شبکه ارزشی تامین‌کننده خدمات را در مقابل خدمات ارائه شده به مشتریانشان تعریف و مورد توجه قرار دهیم. با درک اینکه کدام یک از دارایی‌های کلیدی با کدام یک از خدمات و مشتریان در ارتباط می‌باشند، طبقه‌بندی و اولویت‌بندی آنها بسیار ساده‌تر خواهد بود. شناسایی دارایی‌های پیچیده خدمات به تامین‌کننده خدمات در پایش و کنترل دقیق‌تر و اثربخش‌تر آنها کمک خواهد کرد. اگر چه شرایط پیرامون کسب‌وکار همواره در بهترین حالت نخواهد بود و تغییرات غیر قابل اجتناب می‌باشد، ولی انتظار می‌رود که داریی‌های خدمات ثابت و پایدار باقی بماند.

برای توسعه مدیریت خدمات به عنوان یک دارایی راهبردی شبکه ارزش خدمات در گام اول ترسیم خواهد شد. شبکه ارزش ممکن است برای تمام کسب‌وکار باشد و یا بسته به نوع تامین‌کننده، برای تامین‌کننده نوع ۱، ۲ و ۳ باشد. در بیشتر موارد شبکه ارزش فراتر از مرزهای سازمانی خواهد رفت و مشتریان، تامین‌کنندگان و شرکای خارجی سازمان را نیز در بر می‌گیرد. با تعیین دقیق روابط و تعاملات کلیدی در شبکه، مدیران دید و کنترل بهتری پیرامون سیستم‌ها و فرآیندهای اجرایی خواهند داشت و به آنها در مدیریت پیچیدگی‌های کسب‌وکار خود کمک شایانی می‌کند. این شبکه همچنین به مدیریت و کنترل هزینه‌ها و ریسک‌های ارائه خدمات و یا پشتیبانی مشتریان کمک خواهد کرد.

دارایی‌های راهبردی در حقیقت پویا هستند ولی انتظار می‌رود که این دارایی‌ها تحت شرایط در حال تغییر کسب‌وکار به طور مستمر در راستای تحقق اهداف کسب‌وکار عمل کنند.  این مستلزم آن است که دارایی‌های راهبردی تحت قابلیت‌های آموزشی و فراگیری‌های مستمر قرار گیرند و عملکرد آن در آینده نزدیک از دانش و تجارب حصول یافته در گذشته بهره ببرد. بنابراین مدیریت خدمات باید به عنوان یک سیستم حلقه بسته که به طور سیستماتیک برای مشتریان ارزش می‌آفریند، عمل کند و از تامین‌کننده خدمات ارزش حصول کند. یکی از عوامل مهم در مدیریت خدمات کنترل تعاملات میان دارایی‌های مشتریان و دارایی‌های خدمات می‌باشد.

 

, , , , , , , , , , , ,
نوشتهٔ پیشین
نگاهی به تکنولوژی های آنالوگ مگاپیکسلی
نوشتهٔ بعدی
متدولوژی طراحی و پیاده سازی سیستماتیک استاندارد ITIL

مطالب مرتبط

فهرست